Quando uma contratação para um cargo estratégico não funciona, a conclusão mais comum é que a empresa escolheu a pessoa errada. Às vezes é verdade. Mas há uma pergunta que vale fazer antes de abrir uma nova busca: o cargo estava claro o suficiente para alguém dar certo nele?
Se a resposta for não, trocar a pessoa não resolve. A empresa contrata outra vez, repete o mesmo desenho confuso e, alguns meses depois, chega à mesma frustração com um nome diferente.
Por que o cargo costuma escapar da análise
É natural olhar primeiro para quem foi contratado. A pessoa é visível, tem nome, tem atitudes que dá para criticar. O cargo, ao contrário, é uma ideia na cabeça de quem contratou, e ideias raramente são questionadas.
Além disso, em empresas que cresceram rápido, muitos cargos nasceram de uma necessidade urgente. Alguém acumulava funções demais, o dono decidiu "trazer um gerente" e o título foi definido antes do conteúdo. A descrição ficou no genérico: liderar a área, melhorar resultados, organizar processos.
Com esse ponto de partida, cada pessoa envolvida imagina um cargo diferente. O dono espera uma coisa, o diretor espera outra, a equipe espera uma terceira. Quem chega tenta atender a todos e não satisfaz ninguém.
Sinais de que o problema está no desenho do cargo
Alguns padrões indicam que vale revisar a função antes de culpar a pessoa:
- Mais de uma contratação não deu certo na mesma posição. Pessoas com perfis diferentes falharam pelos mesmos motivos.
- Ninguém consegue dizer o que é sucesso no cargo. Se você pergunta a três líderes o que a pessoa deveria entregar em um ano e ouve três respostas, há um problema de definição.
- A autoridade não acompanha a responsabilidade. A pessoa responde por um resultado, mas não pode decidir sobre orçamento, equipe ou prioridades que afetam esse resultado.
- O cargo mistura funções que não combinam. Por exemplo, alguém que precisa ao mesmo tempo construir a estratégia comercial e bater a meta individual de vendas toda semana.
- As críticas mudam de tom ao longo do tempo. Primeiro a pessoa era "lenta", depois "centralizadora", depois "sem iniciativa". Expectativas que mudam sem aviso costumam gerar críticas que mudam também.
Nenhum desses sinais prova, sozinho, que a pessoa estava certa. Mas qualquer um deles merece atenção antes de a empresa decidir repetir a busca.
Imagine, como exemplo hipotético, uma empresa de serviços que contrata um gerente de operações. A expectativa declarada era "organizar a operação". Na prática, o dono queria que ele reduzisse custos, o diretor comercial queria que ele atendesse pessoalmente os clientes mais exigentes e a equipe esperava alguém que resolvesse escalas e folgas.
O gerente escolhe priorizar custos, porque foi o que ouviu na entrevista. Em poucos meses, o diretor comercial reclama do atendimento, a equipe reclama da falta de presença e o dono conclui que contratou mal.
Talvez tenha contratado mal. Mas também é possível que qualquer profissional competente tivesse fracassado nesse cargo, porque ele pedia três trabalhos diferentes sem dizer qual era o principal.
Como definir o cargo antes de buscar
Desenhar bem um cargo estratégico não exige um documento longo. Exige respostas claras para poucas perguntas, combinadas entre as pessoas que vão conviver com quem for contratado:
- Qual é o principal resultado que a pessoa precisa entregar em 12 meses? Um ou dois, não dez.
- Que decisões ela pode tomar sozinha? Orçamento, contratações, mudanças de processo, prioridades da área.
- A quem ela responde e com quem precisa trabalhar de perto? Inclua as relações que costumam gerar atrito.
- O que ela não deve fazer? Às vezes, deixar claro o que fica fora do cargo evita mais conflito do que listar o que fica dentro.
- Que tipo de comportamento funciona na sua empresa? Um ambiente que decide rápido pede um perfil diferente de um ambiente que decide por consenso.
- Como você vai saber, aos seis meses, se está dando certo? Se não houver resposta, a avaliação vai depender da impressão de cada um.
Vale escrever essas respostas e mostrar para as pessoas envolvidas antes de começar a busca. Divergências que aparecem nessa conversa são muito mais baratas do que as que aparecem depois da contratação.
Quando o problema é mesmo a pessoa
Também há casos em que o cargo estava claro e a escolha foi errada. Isso fica mais fácil de reconhecer quando a função está bem definida: se a pessoa sabia o que precisava entregar, tinha autonomia para isso e mesmo assim não entregou, a conversa é outra.
Nesses casos, o aprendizado costuma estar na avaliação. A empresa olhou só para a experiência técnica e não investigou como a pessoa age sob pressão, o que a motiva e se ela combina com o jeito de trabalhar da equipe. Esse tema aparece também no artigo sobre quanto custa uma contratação errada e no que trata de como descrever um cargo estratégico.
Separar as duas causas não é um exercício teórico. Ele define o que muda na próxima tentativa: redesenhar o cargo, mudar a forma de avaliar ou as duas coisas.
O diagnóstico vem antes da busca
Na TopHunter, toda busca começa pelo diagnóstico do cargo e da cultura: entender o negócio, o time e o que a posição precisa entregar. Só depois vem a procura por pessoas. É a primeira das cinco etapas do método, justamente porque um cargo mal definido compromete todas as outras.
Se você está prestes a repetir uma contratação que já não deu certo, vale conversar antes sobre o que esse cargo realmente precisa entregar.